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【戒Dota40天了】帝都 40岁老电工 月薪4k,有机会工资翻翻,重启嘛?

HiPDA论坛看到的,实在是太他妈惨了。转过来不断警醒和鞭策自己。

看着小宝的小脸蛋,他说想和同班同学一样去三亚玩,而老爸没钱带他出去旅游,所以十一假期结束,我决心戒掉Dota了。

至今再没打Dota了,虽然这是我唯一的爱好 (打了7年了,不喜烟酒,也不出门,生活半径200米,商场也不去,西单都不去,五棵松最远了)。

工作内容没有重启。还是运维,信息化之类的,只是换个私企。。。

哎,有的hper一直以为我4k月薪是骗人的,但是真的没有,数字姐那种福利国企(吃喝不要钱,闲的飞起,福利大把,钱又多。),不是我所在的国企。

脸红的说,马上就40岁了,其实都是啃老+贷款+刷信用卡度日,

已经逼近极限了。。信用卡快刷爆了。每周都得刷卡还钱。超级累,但是没办法,雷的,股市套的,损失惨重。

每个月工资+兼职(给人做网站,架设vps看youtube等),减去每月还信用卡+贷款,还差4000多元。
一年负债增加5~7万。这几年,负债已经扩大到几十万(非房贷、非车贷)。

上周给小宝报了个英语班(他们班同学都报的这个,2.3W,又是贷款,身上一分钱没有)

每天压力很大,头发都白了好多。

现在有个机会去私企,工资2W,扣除五险一金,估计只有1.5W,可能有点少(别笑我)
但是这样就慢慢开始还钱了,不然目测窟窿越来越大,已经要爆了。

===国企===
离家5分钟
老爸老妈身体不太好,可能需要陪着去医院。
每天送小宝去幼儿园。
未来可能会有宿舍分给我住住(目测45岁以前没戏)。
长期合同-应该不会失业了。

8年了,
工资一动没动。
职位一动没动。(没人没关系,比我小的都升职了,跟我一样大的,貌似就我没动过了)
单位连初级职称也不给我,因为建筑行业的职称。我自己的IT职称,只能自己去考,所以目前在准备考试。

===私企===
离家远1.5小时,
996,早9晚11,家里几乎照顾不到了。周日可能应该可以在家。小宝送不了。
出差也是北京周边,应该不用去外省(目前的说法)
40岁了,体力有点跟不上了。
私企不稳定-可能会失业。

宿舍,当然没什么产权之类的,只不过一年租金很少。
目前在家和父母挤在一起,已经马上40岁了,所以很着急。。

国企8年前说,会自动评职称。。。
然后每年都说,只给工程类的,计算机类的没职称。。。拖了这么久,

的确,也有我个人懒惰的原因,总想着每年都自动职称了。我还考啥。。哎。

2000哥也是论坛的奇迹和红人,这么多年默默follow,看着2000哥的帖子让同在帝都的我从6K体制内薪水到了如今若干屌丝线的税后年收入。
回到这个问题,其实2000哥没啥好犹豫的,一句话就是“搞钱”,搞来钱才能解决这样那样的问题。虽然20K的月薪不算高,但是比4K还是强太多了,基本上是另一个层面了。
至于年纪什么的,2000哥还是认真push下自己,40岁了,别说什么干不动,现在你还能想想干不干得动,再过几年就没这个选择了,只能躺着歇着了。

上面说了,啃老(和父母住一起)+信用卡+银行贷款。

哎。。。因为马上临近40岁,再不动,估计动不了了,但是国企有个可以不失业的属性。。。

所以才纠结啊。。。
我也知道20多岁,肯定去了,40岁,才纠结。。
现在家里的状况,我想存点钱。结婚几年过去了,完全没存钱,还负债越来越大了。

去教编程真的行,自己找几个学生教NOI,一对一每小时200没有问题。每天干一个小时就行,每月多5000小意思。关键内容你都熟悉啊,开始备备课,后面都不用了。

另外2.3万学英语真没有必要,还不如跟着APP学呢。或者上可汗学院也可以。

【瞭望东方周刊】中联重科的印度投资故事

自2012年8月,中联重科股份有限公司(以下简称“中联重科”)与印度ELECTROMECH公司(以下简称“EM公司”)签署在印合资建厂协议,至今两年过去了。

  随着中国国家主席习近平访印,中联重科在这个熟悉而又陌生国家的经历,显然足以引起人们的关注。

  总部位于长沙的中联重科股份有限公司创立于1992年,主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造,22年来年均复合增长率超50%。

  作为全球增长最为迅速的工程机械企业,中联重科一直努力构建全球产业链。2012年,中联重科计划落子印度。

  在此前后,中联重科先后实施了并购意大利的世界第三大混凝土机械制造商、引进德国JOST技术并在德国建立研发基地等重大举措。

  虽然诸多企业折戟南亚次大陆,但中联重科副总裁、建筑起重机械公司总经理黄群显然对这次尝试的现状比较满意,“这次合作是真正意义上的战略性的全方位的合作,让我们的海外经营迈上了一个全新的台阶。”她对《瞭望东方周刊》说。

  毕竟,尽管两国企业存在很强的竞争性,投资与合作的前景似乎更加诱人。设想一下:13亿人口加12亿人口,背后的能量有多大?

  不知下一秒会发生什么

  中联重科的调研报告显示,根据印度“十二五”经济计划(2012-2016年),5年内印度将投入1万亿美元用于基础设施建设,占GDP的10%左右。

  得益于基建领域内的大规模投资,印度工程机械市场年复合增长率均将达到15%至20%。2011年,印度市场塔式起重机——通常所说的“塔吊”销售额约合9300万美元,而且其后10年将保持21%以上的年均增长率。

  然而,黄群一开始却并不看好印度市场。早在2007年,黄群第一次去印度,就险些被这里的环境“搞崩溃”:新德里机场到市区只有一条高速公路,“200多公里跑了六七个小时。”

  所以,当中联重科调研部门拿出印度投资可行性报告、建议黄群去印度见见可能的合作伙伴时,她内心仍有疑虑。

  “国内已有不少企业前往印度投资,但很多企业对于印度政府的行政效率、诚信问题担忧。中联重科在海外建厂,又是以塔机生产为试点,必须谨慎再谨慎。特别是印度这么一个神秘的国度,不知下一秒会发生什么,投资有待于进一步考察。”她向《瞭望东方周刊》回忆当时的心境。

  这一次到印度,黄群着重考察了当地的基础建设及设备施工水平,“机械化程度不高,建造和搬运大部分靠人工。在街上经常可以看到一些很瘦弱的女子,把整袋混凝土往肩上一扛就走,感觉回到了中国七八十年代。”

  通过与当地市场的“亲密”接触,黄群看到的是印度工程机械市场的广阔前景以及落后的起重机械背后所暗藏的塔机需求。

  此前中联重科在印度当地有独家代理公司,一直销售中国生产的塔式起重机,中联塔机在当地也有一定知名度和市场份额。

  当时印度超过70%的工程机械从国外进口,塔式起重机中超过50%来自中国,而这50%中有12.3%来自中联重科。基于上述条件,如果在印度建厂,中联重科在品牌知名度及客户关系上都占有一定优势。

  真正让中联重科下决心建厂的原因在于成本。“印度这个市场的门槛并不像外界想的那么低,它绝不放低对产品质量的要求,但又视价格优势为第一竞争要素。”黄群说。

  印度本土的塔机制造商寥寥无几,不但曾代理中联重科塔机业务的公司另起炉灶,世界其他著名塔机公司也陆续在印度建厂,价格成了中联塔机的短板。

  这种工程机械体积大,占据空间大,因此运输成本不菲。“如果不在当地生产,仅靠转运出售,成本上根本没有竞争优势。”黄群说。

  另一方面,印度的人工成本较之国内也“低多了”。黄群认为,这个比例可能在一半左右,“当然,由于印度的劳工法极为严格和复杂,印度工人的效率相对较低,但他们都受过专业化训练,生产制造上非常规范,足以保证产品质量。”

  复杂的税务问题

  作为印度近年来推动招商引资的体现,塔机如果进行本地化生产,税收方面也有优惠。不过,税务问题也是阻碍中国企业进军印度的“双刃剑”。

  “中国公司来印度,会遇到很多启动问题。最典型的就是无法理解印度的税收结构、无法理解不同政府机构的不同准入许可,而且也很难接受印度政府几乎不对当地工业支持的事实。”最终与中联重科合作的印度EM公司执行总裁TUSHAR对《瞭望东方周刊》说。

  早在商讨合作细节的初期,印度复杂的税制结构曾让合作濒临破裂。

  “印度的税收法律并不是那么简单直接,去掉各种税收后的产品价格到底是多少,复杂得让人难以理解。”TUSHAR说,“印度税收需要基于不同的地理位置、不同的产品类型,用不同的方法来计算,当时我们之间通过数不胜数的电话、邮件反复沟通,不幸的是,它的复杂性依然不能被解释清楚。”

  为了打消投资者所有的疑虑,TUSHAR带着团队飞到中国,逐条逐款解释清楚,才让双方合作得以继续。“中国企业如果没有本地专家指点,在印度投资是一件非常有挑战性的事情。”TUSHAR认为。

  黄群也表示,印度税法极为复杂,正是由于EM公司深谙当地法律及制度,并且拥有丰富的本土资源及政府关系储备,得以极大推动了项目的进展并保证了合作的顺利开展。

  EM公司是印度最大的工业桥式起重机制造商,拥有印度最大的起重机制造工厂以及遍布印度全国的销售和服务网络。当中联重科在印度物色合适的合作伙伴时,EM公司也一直在寻找能够为印度工业建设提供高品质、可信赖的塔式起重机产品的企业。

  黄群说,“中国企业在印度的投资,就出现过诚信及安全问题,所以我们相对会更谨慎和敏感。虽然事前做了大量的调查,但也难消固有的疑虑。”

  直到与TUSHAR面对面交谈,以及之后项目谈判期间的磨合,“我才逐渐放下所谓的‘成见’。他在学用微信,我在学英文,目前我们俩已经可以通过微信即时分享信息、直接交流想法了。”黄群说。

  USHAR对这位中国伙伴的评价则是“非常果断,一旦作出决定,便付诸行动,并且会力排众难保证目标的达成。”

  “虽然两国之间有很多相似之处,实际还是有很多差异。但是一旦这些‘差异’被理解和接受,中印两国之间合作则会稳步快速发展。”TUSHAR说。

  在这个合资项目中,中联重科投资控股70%,EM公司占股30%,以一期的“快速启动”和二期的“层层推进”为战略。合资公司成立5年内,希望实现在印度市场销售额年均45%以上的增长,达到年销售额5000万美金的规模。

  中联重科管理层最终确定:在印度全面进行本地化生产。

  2014年,黄群认为在印度的业务量可能达到2013年的三四倍以上,“这说明印度这个市场确实有潜质。这还仅仅是个开始。”

  TUSHAR则告诉《瞭望东方周刊》表示,印度在过去4年一直处于经济衰退的威胁之下,“当经济复苏的时候,对塔式起重机的需求量会越来越大。”

  被信任、被尊重

  在中联重科与EM公司讨论合资工厂的第一个产品时,中国人本来打算推出中国生产的标配塔机,但调研发现印度市场有不同的需求和要求。经过再三斟酌讨论,最后推出的是针对印度建筑工程需求的中低端小塔。

  “这对EM公司而言是一个全新的尝试。对于中联重科来说,改变他们在自己国家所习以为常的工作方式来适应印度市场,同样也是非常艰难的。”TUSHAR认为。

  双方在合作初期非常谨慎,“前期我们注入的资金只是保证合资公司的运营,办公和工厂都租用EM公司场地。EM公司对此也表示认可,毕竟他也是股东之一,占了30%股份。如果一开始就投资一个大厂房,最后不能保证销售或利润,那就白费功夫了。”

  合资建厂是当前海外扩张的一种常见形式,但目前很多合资企业在享受东道国各项优惠政策的同时,不但没有创造高额利润,反而呈现利润降低甚至亏损局面。

  中联重科与EM公司合作中的关联交易也显得尤为敏感:EM公司作为小股东,可能会担心中联重科定价导致自己的利润被压缩。

  “了解到对方的顾虑后,我们做了相应调整,让内部定价更规范更透明,同时,在保护我们应得、合理利润的前提下确保合资公司的经营最优化、利润最大化。”黄群说,开会时,中联重科内部也有很多人表示不理解,“为什么我们有钱不赚?”

  黄群的解释是,“既然是合资公司,就不能将‘我们’分得那么清楚,既然在印度投资,就必须让我们的合作伙伴看到投资回报,真正实现共享利益,我们的事业才会长久,也才能真正实现共赢。”

  合作一年以来,两个公司会定期召开三次董事会。董事会期间,双方会了解合资公司的运营现状,产品的制造及销售,以及需要合力解决的问题。“今年我们从财务报表发现合资公司已开始盈利,经核算,本地化生产的塔机,其整机的终端成本可降低约10%。

  财务报表出来那天,黄群在印度呆了三天,真切感受到TUSHAR对合资公司盈利所难以抑制的喜悦。

  “受西方教育熏陶的TUSHAR并不擅长应酬合作伙伴,一般他只是礼节性地与我们共餐,话不多;但这次,他却连请中联管理团队三顿大餐,期间敞开心胸。”黄群觉得,“只有从文化差异的层面去分析,你才能明白,这么一个小小的变化意味着什么,意味着他放下了对我们的疑虑和防备,意味着他从心里接受并认可了我们这个合作伙伴,意味着我们突破了合作的瓶颈,逐步走向融合。”

  印度合资工厂至今一路向好,黄群称,是因为中联重科方面坚持了董事长詹纯新的“包容、共享、责任、规则、共舞”国际化原则,“用包容来促成文化的融合,用共享来承担风险与成果,用责任来赢得当地尊敬,用规则展示现代市场的契约精神,用共舞来各就各位、各施所长。”她说,“让对方感受到被信任、被尊重,这是共赢的关键。”

三一集团有个印度CEO

三一集团业务已覆盖全球100多个国家和地区,在海外,三一建有印度、美国、德国、巴西等四大研发和制造基地。三一积极利用参与“一带一路”建设的契机在全球布局的同时,也注重在全球各地推进本土化策略,聘请了大量的外籍雇员。

三一印度公司就是三一集团内推行本土化策略的佼佼者。据介绍,三一印度除了坚持产品本地化外,也一直坚持人才本地化。与此同时,三一印度还设立了三一全球培训中心,为三一世界各地的分公司输送优质的营销服务人员。

印度人狄巴克于2014年2月1日加入三一印度公司,担任三一印度公司的首席执行官,负责三一集团在整个印度区域的业务发展。作为“孟中印缅经济走廊”最重要的部分,印度是中国企业拓展海外市场的首选,狄巴克凭着敏锐的嗅觉带领三一印度公司员工积极参与“一带一路”建设,其经营方式、本地化战略深度辐射到了周边的孟加拉、尼泊尔等5国。

值得一提的是,狄巴克加入三一印度不到一年,就帮助三一印度实现了扭亏为盈,并在过去5年中实现了8倍的业务增长。这些骄人的业绩归功于三一印度的本地化战略,而狄巴克正是三一印度“三个本地化”的发起人和领导者。目前,三一印度超过98%的员工为当地人,包括高管团队CEO、业务总监、各部门长以及车间和营销服务的一线员工,当地人才能够更好地了解当地的环境,与客户无障碍沟通。

当前,印度处于快速发展的进程中,基建工程也多,对工程机械需求量大。以起重机械来说,目前印度市场上有近千台三一设备,而2018年就有150台设备在当地使用。目前,三一集团大吨位起重设备本地化程度也越来越高,100吨以下的起重设备都是在印度组装出厂,挖掘机等直接在印度生产下线。

正由于全方位对接“一带一路”,三一在印度市场如鱼得水。

近年来,印度政府为了解决印度技术人才短缺问题,开始积极推行“技能印度”(Skill India)计划。狄巴克再次看到了其中的合作价值,三一与当地政府机构开展合作,为当地人员提供技能提升培训并授予证书;同时每年从高校中选拔一些热爱工程机械行业、热爱三一事业的工科毕业生,为他们提供来中国参观学习的机会,并给予长达1年的一对一培养机会;另外每年也会挑选一些高度认同三一文化、业绩表现突出的员工前往中国交流考察,促进中印文化融合。

此外,狄巴克也特别关注企业社会责任活动,助力“民心相通”。2014年7月底,印度西部城市普纳的马林村遭遇山体滑坡,三一马上派出挖掘机和操作手参与救援。三一印度还派出挖掘机深入清奈抗洪救灾一线;参与挖井工作以响应马邦首席部长发起的“Jal Shivas Shivar Yojana(集水计划)”;向灾区捐款、捐助生活用品。通过这些活动使得三一集团在印度赢得了当地人民的信任。

2018年10月25日,第六届印度工程设备颁奖典礼在首都新德里召开,来自行业领域的生产商、经销商、施工商代表、媒体及专家超过200名嘉宾出席活动。期间,三一印度CEO狄巴克荣获2018印度工程设备年度人物奖。

据了解,在狄巴克的带领下,三一印度还将积极融入风电、住宅工业化等新项目,把三一印度打造成“一带一路”上的靓丽名片。

用心”钻”研,深耕市场——中联印度桩工本地业务员成长小记

近日,从印度孟买办事处传来消息,沉寂多年后中联旋挖钻再次发力。ZR220C重新登陆印度。海内外身经百战的中联经典旋挖钻机型ZR220C,以其可靠的性能,优秀的品质、兼顾施工效率和入岩能力,征服孟买标杆客户,,强力进入孟买郊区某高架桥工地破土施工。我的“学生”穿着红色衬衣,站在ZR220C司机室旁,踌躇满志,意气风发,似乎在下令旋挖钻开项目的第一钻。看着此照片,心中有些许感慨,不禁想写点文字作为记录。

2017年7月底,带着基础施工调研议题,我第5次踏上印度的行程。行程前,区域经理说是要我带一带当地的一位小年轻,来做我的学生,将来从事中联桩工销售业务。抵达孟买机场后, Vikrant Apte来接机。这个20多岁出头,刚参加工作不久,有工民建本科学位,喜欢健身,之前还业余做过C&K内衣的平面广告模特的小伙,性格活泼开朗又健谈。帅气俊朗的外形,又有基础工程师的教育背景,我心里暗想是个好苗子。欣然开始了这次的师生交流。

客户拜访,语言优势尽显
拜访工地和客户是走入新市场的第一步。像八九十年代的上海,孟买成了目前世界上最大的施工工地,拥有着数也数不清的在建高楼和各式各样的工程机械产品。自然地,也是我们工地调研工作的绝佳城市示范样本。3周时间里,我们走街串户、把孟买南北东西走遍。Vikrant Apte有时也用他的摩托车,载着我去拜访周边的客户。
印度客户老板们基本都能讲英语,工地上的机手却不一样,往往只会印地语。所以这种情况下,他得充当我的英文翻译。为了搞清楚真实发生的情况,他必须要思考和学习很多问题,就这样的氛围中,我们相处得很愉快,学习过程也较轻松。调研最后,和其他印度同事一起,我们确立了中联旋挖钻在印度的3个主推型号,针对竞争对手的主要卖点,界定了主要玩家和进一步拜访的客户群,初步制定了下一步推广计划等工作。
与我此前接触的印度德里年轻工程师谨慎保守的性格不同,这个小伙子性格外露,热情洋溢,有着激情和梦想。有时高兴起来一言不合就跳印度舞或唱歌表演,用我们中国人的观点就是“不成熟”。然而“初生牛犊不怕虎”,搞销售正是需要这样的人。他好学,英语自然不是问题,专业上不懂就问,理解力强,你讲什么他很快就能融会贯通。外形上穿着干净,很有自信,反应快,符合我心目中典型印度年轻人的特点。一开始他和所有拜访的客户都还忐忑的问我中印的政治关系敏感是否会影响贸易,但随着沟通和交流,慢慢也就没有这个顾虑了。后来事实也证明中印关系紧张的那几个月,两国的进出口贸易额不是下降而是增加。

沟通交流,中印文化碰撞的火花
和Vikrant的沟通,不仅仅是在印度调研的这段时间,回国后我们通过QQ和微信保持联系,有时是邮件,有时通过视频,解决他平时的一些产品知识上的疑惑。得益于高科技通讯,总是能高效便捷的沟通交流,解决问题。他在行业领域知识上的进步、逐渐成熟。如今,在大家的帮助下,他终于做成旋挖钻的印度第一单。能通过内部层层合同评审流程,克服了语言、管理、思维方式和文化等重重障碍,;我们的机器越过重洋,终于安全到达孟买工地,交到客户手里。Vikrant也到达工地参与客户平安祈祷活动,也亲自看到了中联钻机在项目上的第一钻。虽隔万里之遥,也能感觉到他信心和自豪感爆棚。

中联每一年都会安排本地员工来中国培训,带领客户直接过来参观工厂。去年的9月份,印度第一批旋挖钻客户受邀来上海工厂参观,Vikrant作为陪同一起到了上海工厂,再参观了深圳工地,最后在长沙接受培训。此行是他第一次出国, 我能看出他无比兴奋、无限期待。来到中国后,实地看见并感受快速发展的现代化中国,从整洁的城市到美丽的乡村,从便捷的生活到幸福的人们,一切一切无疑又给他内心非常的震撼。中国,对于一个印度的年轻人,充满着无穷的魅力和吸引力。他总是兴奋地对我说:China No.1!我们也相约去彼此家中做客,了解当地的饮食文化和风土人情。他说希望可以再来旅行,因为这边的食物美味,人热情。

深入本地化 助力当地基础施工建设
比销售产品更高一级的形式是当地化生产和当地化或全球化供应链的建设。中联重科印度子公司成立于2009年,具备完善的当地销售服务管理体系,以及规模超过50万美金的零件中心库,目前拥有本地员工20人,从事行政、销售和服务等工作。
Vikrant入职司龄不长,但是他勤学肯干,吃苦耐劳,深入理解中联的文化,对中联的忠诚度很高。深入本地化,本地化人员是一个方面,更为重要的还是本地化产品. 我作为产品经理,公司给自己的定位是市场和制造的“桥梁”,是海外营销的“参谋”。除了培训、沟通市场、推进海外营销业务增长,更重要的是要通过调研,发现和发挥当地优势,从而推进产品改进,增强产品的当地适应性,制定产品和价格的有效竞争策略。某种程度来说,销售员成熟的一个显著特征是能推进公司产品开发的当地化,提供产品的当地适应性。高兴的是,最近为适应印度火热的地铁市场施工、市场成本要最大化的特点,我和Vikrant在讨论如何开发一款“矮胖”旋挖钻。某种意义上说,我们目前标准产品对当地客户和市场来可能存在某些性能富余。因此,我们要开发的理想产品必须是要通过减配、减成本,同时又具备最大化程度地满足市场需求的特点。这是一个不小的挑战。除此,我们也在思考和讨论开发竞争对手可能存在盲区的旋挖钻产品。作为我的“学生”和“助手”,他最近提交了一份内容丰富的当地基础施工产品竞争态势的市场报告,显示出他对当地市场理解深入不少。这个报告让我感到欣喜之余,还有“士别三日当刮目相看”之感。
本地化的更高层级是文化建设和学习,努力把自己全身心地融入当地社会和文化之中。这一点,Vikrant作为印度未来年轻一代的代表,自然可以给予我们一定的帮助,提供一个独特全新的视角,并在一定程度上,为我们思考在印度的未来带来某些启发,也有助于我们更好培养当地本土化思维,最终为打造一家带有中国品牌DNA的印度当地企业而努力。通过技术革新、管理变革、商业模式上的改善,在印度市场更具影响力,做印度的百年老店。

印度工业部长来信称赞三一精神

近日,印度工业部长阿米塔布·坎特给三一集团总裁唐修国发来感谢信,特此感谢唐修国先生及三一为2016年“印度制造周”提供的专业支持,并称三一是“此次盛会成功必不可少的推动力”。同时,坎特还表示“为贵公司展现出的追求卓越的精神所折服”。

据了解,为向世界展示印度的制造业能力, 2月13至18日,“印度制造周”在孟买举行,并获得空前成功。此次活动展示了“印度制造”集创新、设计和可持续于一体的全新形象,欲将“印度制造”打造成为印度现今最响亮的名片。

三一集团以中资企业身份参与了其中的“印度制造中心”会展,展出了三一印度本地化生产的挖掘机、起重机等整机设备及各类零部件。三一集团总裁唐修国出席了活动剪彩仪式,并与多位印度政商领袖进行会谈。

印度是世界上发展速度最快的国家之一,人口多,城市化、基础设施建设市场巨大,为全球工程机械企业提供了前所未有的发展机遇。2002年,三一出口4台平地机到印度,首次进入印度市场,并从这里开启了三一的全球化之路。同年,三一印度有限公司成立。2006年,三一在普纳投资6000万美元建设工程机械生产基地。

作为一家长期扎根印度的本土化企业,三一将产品本地化与人才本地化作为发展的关键。公司不仅积极研发本地化产品,培养本地化人才,还履行作为“企业公民”的义务,参与到当地公益事业、灾难救援等事务中去。三一印度得到了市场的充分认可,于去年上半年实现全面盈利。

三一重工董事长梁稳根表示,三一将进一步加大在印度的投资,为印度的基础设施建设、为中印两国人民的世代友好作出贡献。

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唐修国受邀出席商务部活动,精彩分享三一“印度经验”

1月16日,由商务部主办的“2019中外投资促进机构工作会”在京举行。在这场名为“中国企业‘走出去’的经验与启示”主题对话环节中,三一集团总裁唐修国与泰国驻华大使馆参赞钟宝芬、华立集团党委书记肖琪经等嘉宾探讨了中企出海的话题,并重点分享了三一集团在印度市场的发展经验。

据悉,在进军印度市场17年之后,三一集团的业务在印度市场落地开花。前不久,182米高的世界最高雕像——印度“团结雕像”竣工,成为了大家共同关注的焦点。

对话环节上,唐修国首先分享了雕像施工中的故事。他说,印度团结雕像的工程体量从一开始就决定了施工技术上面临的困难。为此,三一共部署了8台起重设备,其中包括一台被新华社称为“现象级产品”的650吨履带起重机,完成了80%工程量,让三一得到了印度政府和民众的广泛称赞。

事实上,不光是“团结雕像”,自进入印度市场以来,三一的工程装备深度参与了印度最高楼“巴别塔”、孟买帝国双子塔、阿达尼发电厂等印度国家级项目,靠扎实的产品和服务质量在当地一步步打开了局面。

在唐修国看来,产品和人才本地化也是助推三一扎根印度的重要法宝。2006年,三一开启了在印度投资、设计、生产、销售和服务“一条龙”的本土化发展之路,期间,三一注重融入当地文化和社会,努力成为“企业公民”,在灾难救援、人才培养领域积极作为,用行动赢得了印度民众的认可。

三一印度今年的发展成果同样让人赞叹。今年1-8月份,三一印度销售额约11亿元,全年有望实现同比增长30%以上。目前,三一印度的旋挖钻、大吨位履带吊、汽车起重机和全路面起重机已成为当地的领军品牌。其中,全路面起重机2018年市场份额达到73%。

业内人士认为,三一印度今年的良好发展,是三一国际化加速的一个缩影。2018年,三一海外销售超过150亿元,同比增长27%,国际化进程迎来历史最好销售业绩。

活动期间,作为三一“走出去”过程中的坚实伙伴,中国银行金融部副总经理闫海思也代表企业回顾了双方“抱团出海”的经典案例,并表示“期待三一等中国企业在海外有更大的作为。”

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梁稳根32岁独子被问接班,他回了一个表情

三湘银行开业

三一集团董事长梁稳根的独子梁在中,以三湘银行董事长的身份亮相开业仪式现场。

在开业仪式前的一个小时前,梁在中以一个向导的角色,带着父亲梁稳根、三一重工总裁向文波等一众长辈兼嘉宾,边走边介绍着三湘银行的各个业务板块。——这一切,都似乎预示着一个主题,32岁的他,似乎正式接手三一集团的步伐已经越来也近。

“接班还很长远”

很明显,对于这次执掌三湘银行帅印后的第一次亮相,梁在中做了精心的准备。他提前来到了银行的会客室,等待着媒体的采访。就连领带,也挑选了一条与三湘银行logo颜色极为接近的金色。

梁在中首次独挑大梁

两三个月前,梁在中才刚刚被确定为三湘银行的董事长。这是他首次独挑大梁。对此,他笑言,“其实身份并没有特别大的转变。”

在此前三一集团所规划的金融版图中,梁在中均担任要职。2010年,三一对外宣布正式进入金融业务,成立三一汽车金融有限公司。在这家“中国工程机械行业首家汽车金融公司”中,梁在中担任了董事。此外,他还是久隆财产保险董事以及韶山光大村镇银行股份有限公司董事。因此,三一银行的目前的职务,也只是他金融业务方面的延伸,依然是产业与金融打通的渠道。

何时全面接班?在这次媒体采访中,有记者终于忍不住抛出了这个问题。他则以微笑表示,“我父亲很年轻,还很健康,事业雄心也很大。”

末了,他说,“我先把我分内的事情做好,接班还是一个很长远的问题。”

“我不跟家里较劲”

作为一个接班人,梁在中的人生是从2000年开始的。这一年,梁家在岳麓山边买了三千块一平米的别墅,16岁的梁在中从乡下奶奶家搬到长沙念高中。从这一年开始,梁在中被安排旁听公司的董事会。“16岁还好,我还知道9岁(就旁听)的呢。”他说,“后来留学的时候,每年寒暑假都回来,也没闲着,都在公司,就一件事,听会。”

当年,梁在中倒是听得不烦,但也没当真。不过,8年以后,梁在中体会到这项安排的好处。“我等于在进公司之前就接受了8年的战略思维培训,这对于一个人来说是举足轻重的。等到我开始工作的时候,很多步骤就可以省略了。”

梁在中曾坦言,“我这人没有明显的叛逆期”

人生的第二项安排发生在两年后。高三时,妈妈告诉他,家里打算送他到英国念书,半个月后启程。18岁,一觉醒来,他接受了“既成事实”。“反正我也不是善于规划自己的人。我生活里每一次变化都是被安排的。这有什么遗憾和不满的?就这么过呗。”他说,“反正我也扛不过我爸,因为他说的后来都被证明是对的,我不能自己骗自己呀。”

他曾坦言,“我这人没有明显的叛逆期。我自己的意识和兴趣始终没有挖掘出来,都是我爸让我干什么我就干什么。当然我也想过别的选择,可我体育不好,不会画画,也唱不好歌,我能干什么去呀?我不跟家里较劲。”

在恋爱这件事情上,梁在中的宿命感尤其强烈。他后来还有过几次恋爱,不过都没有下文。他喜欢看帝王题材的电视剧,每每觉得家里是在“选太子妃”,“他们不在意你身边是个什么样的女人,在意这女人带来一个什么样的孙子。”他说,“这对于一个家族企业来说非常重要,我也特别理解……但是有的感情就像水晶那样纯洁,你真不忍心打破它。”

梁在中说他坦然接受父亲的塑造。“谁的价值观又不是被父母塑造的呢?我已经形成了这样的概念:一个做大事的人,要判断的是一个事情对你的好坏,而不是你喜不喜欢它。要服从大目标,很多个性就必须被打磨掉。”

“我压抑过、郁闷过、彷徨过、难受过,但是我的选择一直都是慢慢地去接受它,而不是挣脱它。”说到底,他别无选择。“我的人生是被别人左右的,所以我的压力不是来自自己,是来自别人的期望。这种压力是我的宿命。”

“别人”不只是父亲。梁稳根手下的“八大金刚”,都是看着梁在中长大的。“现在,他们也都在看着我。”梁在中说。

在他的办公桌上,有一张家庭合影:梁在中坐中间,左边是他妈妈,右边是他爸爸。这是他的23岁生日宴会,一家人吃了顿饭,三一集团总裁唐修国的爱人李阿姨给拍了这张照片。

如今看起来,这照片不仅是温馨的暗号,也是自我鞭策的证明。

“很难超越,又必须超越”

从2006年,梁在中从英国华威大学计算机管理专业毕业,进入三一集团工作起,他就多了一个正式的头衔。他的秘书和他同年,叫他“梁先生”。更多的人叫他“梁总”,要是梁稳根也在场,就叫他“小梁总”。

“我不喜欢人家叫我梁总。梁总,那是我爸。”他说,“可我也得用用这个身份。既定事实,改变不了它,就利用它。”

“梁稳根的儿子不好做”

“梁稳根的儿子不好做。” 梁在中曾在接受采访时说。刚工作时,他老失眠,于是给自己安排过一次“往世界极东处”的旅行,路线是泰山-曲阜-海南-秦皇岛-天山-西安-都江堰和岳阳楼。结果,半路到秦皇岛就接到他爸的电话,“说要开会,就回来了。”

减少的不只是玩乐时间。梁在中喜欢赛车,可这爱好也在多年前和他爸的一番交谈后也放下了。“他说,一个男人到最后,看的是你说出的话是不是更深刻、更有道理,男人的成就在这里,而不是一些生活上的追求和兴奋感。”

据说梁稳根是个除了工作没有个人生活,只爱好散步、爬山和开会的男人。现在,连梁在中自己也意识到,他和他爸越来越像了。

他对“他们那一代”的理解有个过程:从觉得很神奇,到觉得也就那样,到觉得真是不容易。“等到我自己亲手来做,才知道那是一种非常人的睿智。”

在梁在中眼中,梁稳根有着超乎寻常的自制力,是“不可思议”的存在。按他爸的解释,他和他的同事们都有一种极其伟大的信念和理想,觉得这就是他人生的最终价值,对于自己的追求简直有一种膜拜。“有时候觉得,他笼罩在我身上的光辉太大了,很难超越——但又必须超越——否则我算什么?”

有时候他也跟秘书发发牢骚,说恨不得有个兄弟,宁可把企业让出去,自己也好减减压。他爸有一次也半真半假地说:“人家有的兄弟还争宠争权呢,我给你机会你还跟我发嗲。”

不过,这都是半真半假的调侃了。看完《康乾盛世》——梁在中最喜欢看的是帝王题材电视剧——他的观剧感言或许才是他最真实的写照:雍正起的是过渡作用,作为第二代,同样得承上启下。雍正看起来是继承康熙,但其实他也做了一些改变。我觉得我也得做些改变,我想过在三一做些创业的事情。

唐修国

1984年,28岁的梁稳根带着他的三位从中南大学毕业的兄弟唐修国、毛中吾、袁金华在湖南涟源卖羊,策划和指挥的是如今的湖南首富梁稳根,而他的兄弟们中,袁金华负责羊源,唐修国负责交货。那时他们的正式身份都只是涟源洪源机械厂的普通职工。袁金华怀揣着宰羊刀、麻布袋和几件破衣服首先上路了。湘西、常德、甚至贵州的铜仁这些产羊较多的地方都留下了他寻找羊的足迹。一时,“大学生成了羊贩子”成了洪源机械厂的爆炸性新闻。但由于他们并没有对信息进行详细的分析,待买回了一大批羊才得知,看涨的行情是由于外贸部门跟日本签了一个合同,过了元旦就会取消,价格就会跌。于是,他赶紧把羊以低价卖给了当时的一个肉贩子,总算没把钱赔进去。1986 年元旦,贩羊失败的唐修国、毛中吾、袁金华等人呆在新晃火车站一个小旅馆里不知下一步该怎么办。在电话机跟大熊猫差不多的年代里,一下子没法同梁稳根联系上,几人度日如年,焦灼不安,好不容易等到了梁稳根发来的电报,电报上却是让人莫名其妙的几个字:“羊不要,毛留”,他们百思不得其解。原来,梁为节约电报费,将“羊不要了,毛中吾暂时留下”一句给省略成5个字。这5个字不仅让他们几

人不明白,还被电报局当成了特务的暗号,报告到当地派出所。好在派出所对这些早出晚归的年轻人进行了准确的调查才没闹出更大的误会。 4人团队的“出头”受到了诸多非议。有人说,国家花了那么多的钱培养他们,他们不为国家出力,老想着自己赚钱,满身铜臭。梁稳根的父亲更是怒不可遏,拿着扁担追着梁稳根要把他撵回洪源机械厂。在老人的眼里,辛辛苦苦把儿子培养成了一个人信羡慕的国家干部,好歹混出了个人样儿,怎么能说不干就不干了? 但他们并没有放弃自己的追求。后来,他们通过多种渠道了解到,当时的焊接材料在市场上供不应求,而选择特种焊接材料作为创业的突破口,这正是他们的特长所在。要知道他们4人中有3人是学材料专业的,再加上在中南大学材料专业方面颇有建树的梁稳根的恩师翟登科教授,他们的底气从来没有这么足过。

1986年,4人从亲戚朋友那里凑齐6万元钱,成立了涟源茅塘焊接材料厂。经过无数次的实验和失败,他们的第一个产品——105铜基焊料问世。他们把它寄给辽宁一个工厂,可不久,他们便收到了第一批退货——105铜基焊料的质量不过关。 为确保来之不易的创业结出成果,梁稳根回到母校,请恩师翟登科教授来现场指导。经过多次实验和失败,105铜基焊料的各项指标抽样检查终于达到了国家质量要求,并填补了省内的一项空白。1986年9月,他们收到了第一笔货款——8000元。4人欣喜若狂,紧紧地抱成一团,热泪盈眶。 [2]

电影《流浪地球》取得巨大成果是否说明「国内文化创作环境不好」只是借口?

《流浪地球》的成功存在一定偶然性,支持轮子哥 vczh 的说法。以下是造谣传谣:三位粉丝过问《三体》电影拍摄并对片花质量不满,孔二狗不敢拍了。多年来,北京市的一些对外营业的小影院有深夜包场,观众是谁不知道。五六十年代家境好的城市少年,捣鼓无线电,订阅《我们爱科学》,阅读凡尔纳科幻作品,人到中年对特异功能和外星人感兴趣,这是是很正常的,他们是老一代的科幻受众。日记里记录批判三俗地摊书,参与翻译外国喜剧小说的知识分子,阅读面可能比大家想象的广。过上几十年可以拍一个喜剧,《XX战广电》。一个国家没有好的影视作品是一个全国上下都会对影视圈问责的事件。谣言来源是我大哥,武汉市网约车协会副主任委员助理张伟,我什么都不知道。

作者:邓铂鋆
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有什么使西藏经济发展的方法?

作者:邓铂鋆
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在我国的西南方有一个国家。这个国家人口众多,是由不同民族、不同文化、不同铁路轨距的几百个土邦合并起来的联邦国家。此前,该国经济非常封闭,麦当劳进入那里的时间比来中国的时间都晚。该国通过刻意营造的封闭性,结成了几百个土邦之间的经济纽带,大家不得不在一起过日子。该国的北部是雅利安种的白人,南部是没那么雅利安的深肤色。该国南部的中心城市叫金奈,前阵子该国的领袖在此接待外宾,目的是告诉外宾,“南部在文化认同上是我们的,他们真的听我的”。如果我国通过青藏铁路和未来建成通车的川藏铁路,把大量便宜的工业产品经过“同志+兄弟”的喜马拉雅山南麓的国家运到该国,该国各地突然发现:“哎呀,不用把平常一贯不顺眼的邻居当兄弟,大家照样可以生活,甚至生活的更好”,接下来会发生什么呢?当然是改善我国的地缘环境了。划重点:基础设施互联互通,让西藏成为对外经济交流的大门,可以形成一个高原珠三角,顺便养一个山南夯炕。西藏人口少,收取两个十亿人口的大市场之间的过路费就够致富了。然后就是已经的王梦恕院士透露的,在青藏高原建设大型磁悬浮航天发射装置。地月系经济圈最主要的交通枢纽,届时西藏恐怕会成为新世界的迪拜。日本动漫moonlight mile中,某大国的宇航计划也是基于青藏高原的基地。后来该国被印度核袭击,元气大伤。这大概是一个“我不打印,印必打我”的故事。 山高县